中国医药集团总公司“两化融合”做法

    一、国药集团简况

    中国医药集团总公司（简称“国药集团”）成立于1998年，是由中央管理的以医药科研、生产和服务贸易为主业的我国最大的医药企业集团。2008年集团总资产达到230亿元，药品和医疗器械等的销售收入达到420亿元，利润17亿。进出口额超过9亿美元。2009年1-5月营业收入累计实现2186195万元，同比增长24.44%，1-5月利润总额累计实现87913万元，同比增长8.93%。

    二、两化融合是集团战略落实的重要举措

    对集团来讲，通过10余年的发展，初步形成一个业态齐全、有一定规模的医药企业，但在金融危机环境下、在医疗体系改革的大格局下，要实现贸、科、工一体化发展，成为一个国际化集团企业，进入世界500强，面临诸多挑战。据IBM调查表明，在全球金融危机环境下，近90%企业CEO对企业发展趋势难以预料，这说明企业如何应对经济环境的变化而把握企业的发展变化是对企业的一个挑战。国药集团如何从一个传统的医药企业转型为一个现代化的信息化企业，如何利用信息化来提升集团的核心竞争力，是对公司的一个挑战。解决这一问题的根本办法就是企业自身应进一步通过加强信息化建设，来形成企业的核心竞争力，从而把握变化，应对挑战，实现发展。信息随需应变战略，将助力企业构建一个面向整个企业的信息架构，将IT投资与业务需求结合起来，释放信息的商业价值，在竞争当中占据主动！

    因此，集团信息化建设的过程，也是进一步落实、实践科学发展观的过程。利用科学发展观的理论来指导集团信息化建设，使集团信息化建设得到全面协调与可持续发展，以实现集团的发展战略。

    国药集团对两化融合的定位：以实现中国医药集团发展战略为指导，以支持集团三大主业（“贸、科、工”一体化整合）发展为重点，以集团七大板块业务应用系统建设为主体，以具有国药特色的行业先进性的信息化管理和标准体系为支撑，保障中国医药集团成为主业突出、管理先进、具有较强竞争力和影响力的医药集团。

    三、国药集团两化融合情况

    由于国药集团是在原有的全国医药批发站基础上成立的，集团成立后的一段时间内，信息化建设主要是以各三级公司为主的，对其主营业务系统的建设、维护管理，基本能够支持各三级公司主营业务运营，但从集团和整体上来看，当时主要存在如下的问题：

    （一）从集团到各二级公司，没有一个明确的、完整的信息化规划和清晰的信息化建设思路，很少考虑在集团管控和供应链协同模式下的信息系统的建设。

    （二）集团上下没有形成一个信息化管控体系和机制，对各子公司信息化的建设项目缺乏有效管理。

    （三）各子公司没有在企业内外集成、协同工作的供应链思想下去建设信息系统，各子公司本身以及同集团之间形成大大小小的信息孤岛，为进一步供应链协同、一体化运作和集团管控的系统升级、改造集成埋下隐患。

    （四）从集团层面没有开展信息系统建设，从信息化的角度，不能很好的支持集团战略和集团对各子公司业务管控要求。

    （五）集团上下对信息化建设认识不到位，传统管理模式制约着集团信息化发展进程。

    这几年来，针对集团信息化建设存在的问题，在深入理解集团管控模式、业务运作模式以及信息化建设现状的基础上形成了集团信息化建设思路。几年来，开展了以集团为主导的新的一轮信息化建设工作，这几年来信息化建设成果主要标志如以下几个方面：

    （一）集团“两化融合”基础设施及环境建设情况

    1．编制完成了集团“十一五”信息化规划，根据集团战略发展规划，完成了集团未来3~5年的信息化战略规划。集团通过统一的信息化规划来统一、规范集团各级子公司的信息化建设。

    2．建立了集团信息化管控体系，进一步提升了集团信息化的执行力。集团设有以总经理为组长的集团信息化领导小组，统领集团信息化建设，对重大项目进行决策；成立了信息化专家小组，为集团信息化建设提供参谋作用，并对集团信息化发展方向和规划提供建议和方案，对集团信息化项目进行论证、评估、验收。集团各子公司都设有信息化专职管理部门，做到了机构、职能、人员和责任“四落实”。

    3．发布了集团信息化标准体系框架，初步形成以国药编码、业务数据分类指标为主的集团信息化标准体系，并在近2年内进一步完善了国药编码，已建设形成14万条国药编码并推广应用到各子公司业务系统中，为集团信息集成共享打下了坚实的基础。

    4．集团建立了完善的信息化项目管理办法和相关IT服务、信息安全规范和制度。这些办法和制度的统一发布和执行，保障了集团上下信息化的执行力和信息系统的良性运行。

    （二）应用、集成与创新

    国药集团经过多年的信息化建设，初步建成以集团为主的管理决策分析平台、全国物流信息平台等信息系统，为国药集团精细化管理、快速市场反应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药挑拨打下良好的基础：

    1．开展了统一的集团上下OA系统建设、财务用友系统的建设。进一步加强了集团上下办公效率和办公协同能力以及财务监管能力；

    2．完成了集团统一的广域网和视频会议系统建设。使集团同各级公司的互联互通成为可能，使集团的信息化基础建设上了一个新台阶。

    3．完成了集团管理分析决策系统建设。使得集团运营管理进入一个精细化管理阶段，有力地提升了集团和各子公司的管控决策能力。实现了集团主要板块数据采集、共享、建模、分析和展现。这个系统在5.12抗震救灾医药物资调拨中发挥了重要作用。能在第一时间内了解全集团医药储备库存情况，及时保障中央向灾区的医药调拨，完成了3亿元共800吨的医药物资调拨任务；通过该系统，集团应收帐款做到及时管理和监控，有效地防范了集团风险；为集团和二级公司领导及运营部门提供了有力的管控工具，进一步加强了集团的管控能力，使集团的精细化管理落到实处。

    4．完成了全国一体化物流信息平台建设工作。通过近年来的努力，集团全国物流一体化信息平台初步建立。实现了国药控股分销多仓位运营及物流中心多货主的运营模式，为物流一体化运营奠定了信息技术保障和运营基础。

    （三）国药集团两化融合绩效情况

    1．企业直接经济效益

    集团近年来由于持续地推进信息化建设，有力地支持了集团主营业务的发展和集团管控能力的增强。2008年集团营业额同比增长16%以上，利润增长26%以上。

    通过几年来集团不断加强信息化与集团管控和主营业务的融合，从集团的药品生产、医药分销、零售、物流和管控上，都采用信息系统来进行业务的管理、供应链的协同、供应商服务系统的应用等，这样使得主营业务持续、稳定增长，营业利润大幅提高；业态结构不断优化，医院纯销和终端配送的比重提高，销售终端下沉的发展战略初见成效；由于成功实施了集团管理决策分析系统，使集团经济运行质量不断提高，应收帐款和现金流管理明显改善，现今回收率保持稳定；集团管控能力进一步加强，约束机制不断完善。

    由于集团成功实施了集团视频会议系统，集团70%的会议都通过视频会议系统召开，有效地节约了会议成本和差旅费用，并大大提升了集团对各级子公司的管控能力和及时沟通能力。

    2．提升企业的核心竞争力

    由于集团近年来加强了信息化战略管理，不断把集团的战略分解落实到信息化战略上，通过统一的信息化规划去指导、规范各子公司的信息化建设，使集团的管控能力、主营业务能力以及核心竞争力得到提升。

    在国资委发布的《2007年度中央企业信息化水平评价报告》中，国药集团在145家中央企业排名中列第28位，取得了较为满意的好成绩，说明集团信息化建设工作已步入一个良性发展阶段。在由国内著名《互联网周刊》调研并发布的《中国超大型国企信息时代创新力TOP100》中，国药集团排名第31位。这从一个方面反应了集团信息化网络品牌的提升，得到外界的赞誉。

    国家信息化测评中心根据“中国企业信息化500强” 的调查和测评结果在其主办的2008年度中国企业信息化500强发布大会上推出了“2008年度中国企业信息化500强”，国药集团排名第59位，其中医药行业企业进入信息化500强的有20家，国药集团在医药企业中排名第一位。

    四、国药集团“两化融合”的主要经验和体会

    对于集团企业来讲，信息化建设成败的关键在于建设思路和统一规划、统一标准以及IT管控体系的建立和重点项目的管理实施，总之要加强信息化的战略管理和信息化的执行力。具体来说，有如下几点：

    （一）信息化的统一规划是关键。按照“总体规划、分步实施，需求驱动、重点突破，试点先行、有序实现”的方针，通过统一规划来规范对各子公司的管理，使集团战略落到实处。

    （二）建立完善的IT管控体系是信息化执行力的保障。通过开展IT治理活动，建立和完善集团信息化管控体系，保障集团的规划、目标任务、各项制度以及项目管理落到实处，以提升信息化执行能力。

    （三）信息化标准建设是基础，要先行，通过完整的信息标准体系规范和指导各子公司的信息化建设，有效消除信息孤岛，才能使集团的信息集成、共享、协同以及一体化管理成为可能。

    （四）加强“六统一”的原则，加快推进集团主营业务信息系统等深入集成应用。以集团整体信息化平台建设为依托，坚持“统一规划、统一协调、统一设计、统一建设、统一管理、统一标准”的原则，加快资源整合、优化资源配置，实现集团“贸、科、工”一体化运作，打造集团价值网络，提升集团核心竞争力。

    五、企业下一步两化融合工作打算

    通过三到五年的信息化建设，有效落实国药集团“提升商贸、做强科研、做大工业”的“贸、科、工”发展战略，通过七大板块业务的协同发展与信息化“贸、科、工、服务”一体化建设的有效融合，形成具有国药集团特色的“商贸流通体系、科研开发体系、工业生产体系、会展服务体系”的国药价值网络。依据国药集团战略规划，未来国药集团信息建设目标可以归纳为“1567”战略目标：

    “一”：建立统一的信息管理与集成平台

    指国药集团信息化是在统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行建设。

    “五”：落实五大业务一体化应用系统

    包括落实国药集团商业(分销、物流、零售、外贸)一体化、科研一体化、工业（医药工业、中药材工业、器械工业）一体化、会展服务一体化、工程服务一体化应用系统。

    “六”：形成六大信息化体系

    从六个方面对国药集团进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系、IT管控体系的建设。

    “七”：指导七大板块协同部署

    按照垂直业务管理与横向产业链协调的原则，将国药集团五大业务一体化应用系统有效部署到集团的七大板块上，形成国药集团价值网络，实现集团对各大板块的有效管控。